• La fin du financement de la recherche : le plus gros reproche, c'est d'avoir sabré dans les budgets de recherche et développement. Mehdi Ali aurait réduit les investissements dans ce domaine, ce qui cassa l'innovation chez Commodore. Des projets prometteurs, comme le jeu de composants AAA (la future architecture Amiga) et le Commodore 65 (un remplaçant potentiel du C64), ne virent jamais le jour. Du coup, Commodore ne put pas suivre la concurrence (PC, Macintosh, consoles).
  
  
• Les alliances ratées : une autre erreur fut de ne pas avoir réussi à conclure des partenariats importants. L'exemple typique, ce fut l'échec des négociations avec Sun Microsystems. Un accord aurait pu permettre à l'Amiga de percer sur le marché professionnel avec une version Unix (A2500UX et A3000UX), ce qui aurait rapporté de l'argent et donné de la crédibilité. Mais Mehdi Ali aurait demandé des licences bien trop chères, ce qui fit capoter l'affaire et privé Commodore d'une occasion de se diversifier.
  
  
• Une ambiance de travail démoralisante : les témoignages d'anciens employés de Commodore, notamment les ingénieurs et les développeurs (Dave Haynie, Rainer Benda, David Pleasance...) racontent qu'il n'y avait plus de motivation. Mehdi Ali et son équipe auraient manqué de respect au personnel, ce qui fit partir des talents importants. Cette fuite des cerveaux affaiblit l'entreprise et sa capacité à rester à la pointe.
  
  
• L'Amiga sous-estimé : pour Mehdi Ali et son équipe, l'Amiga était juste une évolution du Commodore 64. Grosse erreur ! L'Amiga, c'était bien plus qu'une console de jeu, il s'agissait d'une plate-forme multimédia révolutionnaire, avec des capacités graphiques et sonores qui pouvaient rivaliser avec des stations de travail hors de prix. En ne voyant pas ce potentiel et en ne cherchant pas à en faire une machine professionnelle ou créative, Mehdi Ali rata l'occasion de placer l'Amiga sur des marchés plus rentables et d'assurer son avenir.
  
  
• Des salaires énormes malgré la crise : ce qui énerva pas mal de monde, c'est que Mehdi Ali et Irving Gould ont augmenté leurs salaires alors que l'entreprise allait mal. En 1993, Mehdi Ali gagnait 2 millions de dollars par an, ce qui était le quatrième salaire le plus élevé du secteur informatique ! Cette situation alimenta la frustration et la perception d'une déconnexion entre la direction et la réalité économique de Commodore.

"Je ne pouvais pas imaginer que Mehdi Ali puisse vraiment être un tel abruti comme on nous l'a toujours décrit. Bien sûr, Mehdi Ali venait du monde de la finance et il n'avait pas grand-chose à voir avec les ordinateurs, mais le fait qu'il devait être le seul responsable de tout était trop grave à mon sens." [Rainer Benda, décembre 2000].

"Lorsque les ingénieurs d'une entreprise ne se contentent pas de mépriser leur équipe de direction, mais éprouvent une véritable aversion pour leurs chefs, c'est que quelque chose ne va pas. Au moment où Commodore a fait faillite, les ingénieurs de Commodore n'aimaient vraiment pas la dernière équipe de direction, dirigée par le PDG Mehdi Ali. On peut même dire que certains d'entre eux le détestaient. Dans la vidéo Deathbed Vigil de Dave Haynie, ils brûlent une effigie de lui." [Commentaire sur Amiga.org, 19 mai 2001].

"Je vois les choses de la façon suivante (comme d'ailleurs la plupart des gens de ce côté de l'Atlantique) : Mehdi Ali est celui qu'il faut blâmer. Je ne sais pas s'il est un grand travailleur, mais au regard des résultats, il aurait mieux valu qu'il soit paresseux. Quand il est arrivé, il fit de son mieux pour placer ses pions dans le management de la corporation et au niveau international. Toutes les erreurs que ces personnes ont pu faire sont donc de la responsabilité de Mehdi Ali, qui avait embauché la plupart d'entre eux." [Dave Haynie, via Usenet mi-1994].

"Je peux vous dire que ses efforts en termes d'ingénierie ont directement mené Commodore à sa perte. Avant que Mehdi Ali fasse entrer William Sydnes chez Commodore, les choses allaient tranquillement vers une sortie des composants AA aux alentours du printemps 1992, avec notamment l'A1000+ (système 32 bits avec AA pour un prix de 1000 $) et l'A3000+ (un A3000 revu avec AA, un DSP 3210, et un 68040). Il y avait aussi un modèle super bas de gamme, l'A300 (petit frère de l'A500), prévu pour compléter la gamme, sans remplacer l'A500. Puis vinrent les décisions de William Sydnes, catapulté par Mehdi Ali à ce poste, malgré son incompétence totale en la matière : les composants AA ont été sciemment retardés de six mois, l'A4000 a été imposé avec son bus IDE pour remplacer l'A3000+ et son bus SCSI, etc. Ces délais ont été la cause des problèmes financiers de 1993, car il n'y avait pas assez de modèles d'A4000 disponibles (on ne peut pas assembler des micro-ordinateurs si vite, surtout si les composants comme Lisa, Bridgette, Gayle, etc. viennent de l'extérieur et doivent être commandés longtemps à l'avance, chose qui n'avait pas été faite)." [Dave Haynie, via Usenet mi-1994].

"Personne ne voulait de l'A600, qui était considéré comme la version Amiga du Plus/4, mais il a été imposé pour remplacer l'A500. C'est Mehdi Ali qui a fait ça. Et l'A600 coûtait plus cher que l'A500, ne l'oublions pas." [Dave Haynie, via Usenet mi-1994].

"Avant Mehdi Ali, les idées de nouveaux produits étaient généralement issues de l'ingénierie et reprises au département commercial par Henry Rubin (celui que William Sydnes remplace maintenant). Si le produit marchait, il était développé. Sous Mehdi Ali et William Sydnes, les idées de produits étaient imposées d'en haut par des personnes qui n'avaient aucune idée du marché Amiga et qui étaient trop égoïstes ou négligentes pour se soucier des affaires qui étaient les leurs." [Dave Haynie, via Usenet mi-1994].

"Je pense, pour être juste, que Mehdi Ali [...] était le meilleur empêcheur de vente de la compagnie" [Dave Pleasance, 1994].

"Pendant qu'Irving Gould et Mehdi Ali se versaient des salaires plus importants que ceux des dirigeants d'Apple, IBM ou Microsoft, l'équipe d'ingénieurs de Commodore, début 1990, était diminuée et sous-payée." [Dave Haynie, janvier 2002].

"Commodore Belgium dépendait de Commodore Benelux aux Pays-Bas, et après ma promotion au poste de directeur des ventes et de la commercialisation en juin 1993, j'ai été mis en contact régulier avec mon homologue néerlandais Tjeerd-Jan "TJ" Smit. Un jour, Mehdi Ali nous a demandé de venir tous les deux à New York pour discuter des activités au Benelux. Deux jours avant notre voyage, la réunion a été déplacée à Londres. Nous avons donc réservé de nouveaux vols et sommes arrivés au bureau britannique pour une réunion avec le grand patron. J'ai travaillé avec de nombreux PDG au cours de ma carrière, mais aucun n'a été comme Mehdi Ali. Tous ceux qui l'ont rencontré peuvent en témoigner : ce petit homme (il ne devait pas mesurer plus d'un mètre cinquante) avait quelque chose de spécial. Alors que nous attendions d'être reçus, un collègue australien qui venait de rencontrer Mehdi Ali nous a dit qu'il retournait directement à l'aéroport pour son vol de retour, car il n'était arrivé que le matin même. Le pauvre homme a dû parcourir la moitié du monde et revenir pour rencontrer Mehdi Ali en l'espace de 48 heures. Finalement, nous avons été convoqués. Normalement, lorsque vous rencontrez quelqu'un, vous commencez par une sorte de présentation, mais ce n'est pas le cas de Mehdi Ali. Au lieu de cela, nous avons été accueillis par un homme mi-assis, mi-allongé, derrière un bureau, avec un cigare à la bouche." [David Pleasance - "Commodore The Inside Story - The Untold Tale Of A Computer Giant"].

• Commodore.ca - Mehdi Ali, la fin de Commodore.
• Amiga News - Mehdi Ali nommé président de Commodore.
• New York Times - Dans l'attente de la reprise de Commodore.
• Le "Qui est qui ?" de Commodore et de l'Amiga.
• La situation financière de Commodore en 1994.
• Le livre "Commodore The Inside Story - The Untold Tale Of A Computer Giant".

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